Proč i chytří lidé dělají v práci špatná rozhodnutí

Aneb proč ve firmách nestačí zkušenost, intuice ani „dobrý pocit“

Ve firmách často mluvíme o strategii, výkonu, leadershipu nebo změně. Ve skutečnosti ale pod tím vším leží jedna základní schopnost: umět dobře rozhodovat.

A právě tady vzniká zajímavý paradox. Špatná rozhodnutí zpravidla nedělají jen nezkušení lidé. Dělají je i velmi chytří, zkušení a zodpovědní manažeři. Je to často proto, že v pracovním prostředí rozhodování zkresluje tlak, nejistota, únava, ego, firemní kultura i způsob, jakým si vykládáme data.

Jinými slovy: problém často není v inteligenci nebo schopnostech. Problém je v systému rozhodování.

Moderní psychologie práce dnes ukazuje několik důležitých věcí.

Za prvé, rozhodování postavené čistě na dojmu a intuici bývá náchylné k chybám a biasům.

Za druhé, struktura a jasná kritéria fungují jako jeden z nejsilnějších anti-bias nástrojů, které ve firmách máme.

A za třetí, mnoho „výkonových problémů“ ve skutečnosti nevzniká kvůli slabému člověku, ale kvůli špatnému souladu mezi člověkem, rolí a prostředím.

To je důležité i proto, že ve firmách se pořád ještě často rozhoduje stylem:„Mám z něj dobrý pocit.“„Tohle mi prostě nesedí.“„Ten člověk na to asi nemá.“„Musíme jednat rychle, nemáme čas to rozebírat.“

Jenže právě podobné věty bývají začátkem drahých omylů.

Intuice není nepřítel. Ale sama o sobě nestačí

Zkušenost je cenná. Intuice taky. Byla by chyba tvrdit, že dobrý manažer má všechno dělat jen podle tabulek. Problém nastává ve chvíli, kdy intuici zaměníme za důkaz.

Intuice totiž nevzniká ve vakuu. Ovlivňuje ji to, co jsme zažili, koho máme rádi, koho nám někdo připomíná, v jaké jsme náladě, co se ve firmě zrovna děje i jak moc jsme pod tlakem. Ve chvíli, kdy je rozhodnutí personální, hodnoticí nebo změnové, je riziko zkreslení obzvlášť vysoké.

Proto moderní přístup v psychologii práce nestaví rozhodování proti intuici, ale dává intuici disciplínu. Neptá se jen „co si myslím“, ale také:

Co pro to mám za data?

Podle jakých kritérií to hodnotím?

Hodnotili by to stejně i ostatní?

Není to spíš reakce na stres, nejistotu nebo tlak na rychlost?

Právě tenhle evidence-based přístup dnes patří k základům kvalitního rozhodování v HR, leadershipu i organizačním rozvoji. Nejde o „vědecký jazyk“. Jde o disciplínu v myšlení.

Nejčastější chyba: řešíme člověka, místo abychom zkoumali systém

Jedna z nejdražších chyb ve firmách vypadá nenápadně. Když někdo nefunguje podle očekávání, velmi rychle začneme problém hledat v něm.

Není dost odolný.

Není dost samostatný.

Není dost leader.

Nedává změny.

Neumí se rozhodovat.

Někdy to samozřejmě pravda být může. Jenže velmi často je situace složitější. Moderní psychologie práce pracuje s tím, že výkon a spokojenost jsou výsledkem interakce mezi člověkem a prostředím. Tedy ne jen „jaký ten člověk je“, ale také v jaké roli je, v jakém týmu je, co se po něm chce, jak jasná má očekávání a jaký typ zátěže dlouhodobě nese.

To mění i kvalitu rozhodnutí. Místo rychlého soudku „ten člověk nestačí“ se ptáme:

Není role nastavená proti jeho silným stránkám?

Není problém v nejasných prioritách?

Není výkon srážený konfliktními očekáváními?

Není to spíš důsledek dlouhodobého nesouladu než nedostatku kompetence?

Tohle je důvod, proč jsou nejlepší rozhodnutí často méně rychlá, ale přesnější. Nejsou postavená na dojmu, ale na rozlišení mezi symptomem a příčinou.

Proč děláme horší rozhodnutí pod tlakem

Další problém je kultura výkonu, ve které se rychlost stává hodnotou sama o sobě. V mnoha firmách stále přežívá představa, že tlak lidi zostří, stres motivuje a nejistotu má silný člověk prostě vydržet.

Jenže dlouhodobý tlak nezlepšuje kvalitu myšlení. Často ji naopak zužuje. Lidé začnou sahat po známých řešeních, hůř zvažují alternativy, rychleji soudí, méně poslouchají a více si potvrzují to, co už si předem myslí. Vaše podklady to dobře vystihují i v širším kontextu: moderní psycholog práce musí rozumět dopadům chronického stresu na výkon a rozhodování a rozlišovat mezi individuálním problémem a systémovým selháním.

Jinými slovy: unavený člověk se nerozhoduje jen pomaleji nebo podrážděněji. Často se rozhoduje užším způsobem. Vidí méně možností, méně souvislostí a méně rizik vlastního úsudku.

A to má dopad na nábor, hodnocení lidí, vedení změny i každodenní provozní rozhodnutí.

Dobré rozhodnutí není jen správná odpověď. Je to dobrý proces

Ve firemní praxi se hodně mluví o výsledku, ale méně o tom, jak rozhodnutí vzniklo. Přitom právě proces bývá rozhodující.

Dobré rozhodnutí neznamená, že vždy vyjde ideálně. Znamená, že vzniklo způsobem, který je férový, promyšlený, opřený o relevantní data a zároveň bere v úvahu lidskou stránku situace.

Takový proces má obvykle několik znaků:

Je jasné, co vlastně rozhodujeme.

Jsou známá kritéria, podle kterých varianty posuzujeme.

Oddělujeme dojem od dat.

Rozlišujeme symptom od příčiny.

Díváme se i na kontext role, týmu a prostředí.

Umíme přiznat nejistotu, místo abychom ji maskovali sebejistotou.

Tohle není akademická teorie. To je velmi praktický rámec, který snižuje počet drahých omylů.

Co si z toho mohou firmy odnést hned teď

První věc: přestat zaměňovat sebejistotu za kvalitu úsudku.

Druhá věc: zavádět více struktury tam, kde se rozhoduje o lidech, výkonu a změně. Struktura není byrokracie. Struktura je ochrana proti chaosu, předsudkům a nahodilosti. Vaše podklady to formulují přesně: jasná kritéria, strukturovaná komunikace a oddělení dojmu od dat patří mezi nejsilnější anti-bias nástroje, které máme.

Třetí věc: místo otázky „kdo je problém?“ častěji pokládat otázku „co je tady špatně nastavené?“

A čtvrtá věc: učit se rozhodování nevnímat jen jako individuální schopnost, ale jako organizační kompetenci.

Protože firmy nerostou jen díky talentu lidí. Rostou také podle toho, jak kvalitně umějí přemýšlet, vybírat, vyhodnocovat a korigovat vlastní úsudek.

Rozhodování jako téma, které si zaslouží víc pozornosti

Právě proto jsme se rozhodli otevřít toto téma i v rámci našeho prvního Decision Labu, který pořádáme 12. 5. Ne proto, abychom nabízeli rychlé návody na „správná rozhodnutí“, ale proto, že kvalitní rozhodování je dnes jedna z nejpraktičtějších dovedností v leadershipu, HR i změnovém řízení.

Ve chvíli, kdy firmy fungují v tlaku, nejistotě a vysoké komplexitě, už nestačí mít zkušenosti. Je potřeba umět se dívat na rozhodování přesněji: kde nás mate intuice, kde pomáhá struktura, kde rozhodujeme o lidech nespravedlivě a kde jen hasíme důsledky špatně nastaveného systému.

Možná totiž nejde jen o to, jak se rozhodujeme.

Možná je ještě důležitější, z čeho při tom vycházíme.