Aneb proč ve firmách nestačí zkušenost, intuice ani „dobrý pocit“ Ve firmách často mluvíme o strategii, výkonu, leadershipu nebo změně. Ve skutečnosti ale pod tím vším leží jedna základní schopnost: umět dobře rozhodovat . A právě tady vzniká zajímavý paradox. Špatná rozhodnutí zpravidla nedělají jen nezkušení lidé. Dělají je i velmi chytří, zkušení a zodpovědní manažeři. Je to často proto, že v pracovním prostředí rozhodování zkresluje tlak, nejistota, únava, ego, firemní ku

Představte si jednoduchou situaci. Máte skvělý motor. Výkon odpovídá. Na první pohled všechno běží hladce. A pak se po nějakém čase rozsvítí kontrolky

Největší riziko tlaku často není jeho intenzita. Největší riziko je, že si na něj zvykneme. Dlouhodobý tlak má jednu zvláštní vlastnost: postupně přestane působit jako „událost“, kterou je potřeba řešit. Mozek ho začne vyhodnocovat jako prostředí . A prostředí se obvykle neřeší, v prostředí se prostě funguje. V psychologii se tomuto procesu říká habituace na stres : klesá citlivost na signály přetížení, protože jsou přítomné dlouho, relativně stabilně, a „nic se neděje“. Jenž

Toto téma stojí na jednoduchém, ale nepříjemně přesném pozorování: Největší riziko tlaku často není jeho intenzita. Je to jeho zneviditelnění. Jakmile se dlouhodobý tlak stane „normálem“, přestává fungovat seberegulace. V psychologii se pro to používá pojem stress habituation (habituace na stres) : mozek si na dlouhodobý, opakovaný podnět zvykne, a tím klesá citlivost na signály přetížení . V praxi se pak děje to nejzrádnější: výkon může dlouho fungovat, a právě proto se prob

🔥 Praktická mapa pro HR, vedení týmů a chytré rozhodování „Výkon je ještě v pořádku… ale něco už je špatně.“ Tahle věta přesně vystihuje většinu problémů, které HR řeší pozdě: lidé zůstávají, výsledky se dodávají, konflikty nejsou. A přesto se časem ukáže, že někde začalo hořet. Už dávno. Proto jsme vytvořili mapu 13 skrytých HR rizik , včetně: typických signálů, které se objevují dřív než problém, příkladových vět, podle kterých je často poznáte, a rychlých kroků, jak zasáh

Když jsme začínali s firmou znovu od začátku, udělali jsme jednu důležitou věc. Řekli jsme si, co už nikdy nechceme opakovat. A pak jsme si, možná tedy lehce naivně slíbili i pár věcí sami sobě. Jedna z nich je, že se nepletu do executivy marketingu . Starám se o strategii. O směr. O to, kam jedeme. A občas o dobrodružný výlet mimo komfortní zónu. A takhle jsem si to všechno rozdělili. Martin měl na starosti podcast. Já redakci blogu. On obsah. Já formu. A dneska vyšel Marti

Den, kdy jsem na vlastní kůži zjistil, že vhodnost na C-level se neměří jen chytrostí Celodenní psychodiagnostické sezení v technologickém impériu nezačíná tím, že se tě ptají, kdo jsi, kde se vidíš za pět let a podobné blbosti. Začíná tím, že podepíšeš NDA . Z textu smlouvy poznáš, o co by mohlo jít, ale nikde nefiguruje jméno zadavatele. Tvá tušení se potvrdí při prvním meetingu, na který dostaneš letenky v businessu. Na letišti čeká uber a až od řidiče se dozvíš, kam

Když mě pozvali do mediálního domu na týmový workshop, zadání znělo poměrně nevinně. „Potřebujeme, aby si tým líp rozuměl.“ To je věta, kterou slyším často. A skoro vždycky znamená něco jiného. Tým byl složený z chytrých, verbálně zdatných lidí. Redakce, produkce, vedení. Lidé, kteří umí mluvit. Dokonce velmi dobře. A právě to byl problém. Hned v úvodu jsem jim řekl, že dnes nebudeme řešit komunikaci. Žádné techniky zpětné vazby. Žádné „jak říkat věci lépe“. Budeme řeši

Je to systém. Dokážu vám to. Reportáž z executive videocallu v technologické firmě Minulý týden jsme strávili 60 minut na online videocallu s vedením technologické společnosti X, (cca 900 zaměstnanců, B2B SaaS + AI řešení).Cíl nebyl rozvoj lidí. Cílem bylo ochránit firmu před špatnými leadershipovými rozhodnutími . Jak firma pracovala dřív (a proč to vlastně přestalo fungovat) Ještě před rokem firma postupovala způsobem, který zná většina technologických firem: povyšován

V HR praxi existuje typ rozhodnutí, které je zpětně hodnoceno jako chybné, a přesto se mu velmi obtížně přisuzuje konkrétní vina. Výběr proběhl korektně. Data byla k dispozici. Rozhodnutí odpovídalo tehdejším potřebám organizace. A přesto se s odstupem času ukáže, že mělo významné negativní dopady . Ne nutně okamžité a viditelné, ale kumulativní a drahé. Z pohledu HR pak vzniká nepříjemná otázka: Jak se mohlo stát, že racionální rozhodnutí vedlo k dlouhodobým ztrátám? Proč ta

Jedna z nejnáročnějších situací pro HR nastává ve chvíli, kdy tým jako celek nefunguje, přestože při pohledu na jednotlivce není zjevný problém . Lidé mají kompetence. Výkon jednotlivců je přijatelný nebo dobrý. Neobjevují se výrazné konflikty ani porušování pravidel. A přesto tým: nezvládá spolupráci, zpomaluje se v rozhodování, nedokáže se adaptovat na změny, opakovaně selhává v koordinaci práce. Z pohledu HR je situace obtížně uchopitelná: není koho „řešit“, ale výsledek n

V HR praxi existuje typ situace, která je dlouhodobě přehlížená právě proto, že nenaplňuje klasická kritéria problému . Manažer není konfliktní. Nezvyšuje hlas. Nechová se neeticky. Nevykazuje znaky „toxického vedení“. A přesto tým pod jeho vedením postupně ztrácí energii, iniciativu a odpovědnost. Výsledky stagnují. Spolupráce slábne. Schopní lidé odcházejí nebo se stahují a podávají minimum nutného výkonu. Z pohledu HR je situace nejasná: není na co si stěžovat, ale něco zj

Jedním z nejobtížněji uchopitelných problémů v současné HR praxi je situace, kdy zaměstnanec nadále podává solidní výkon, plní úkoly a formálně „funguje“, a přesto je zřejmé, že se od organizace vnitřně odpojil. Nejde o klasické vyhoření. Nejde o konflikt. Nejde ani o otevřenou nespokojenost. Jde o stav, kdy člověk zůstává přítomen výkonem, ale nepřítomen angažovaností . V praxi se tento jev často označuje jako quiet quitting . Z hlediska personální diagnostiky je však podsta

Jedna z nejvíc frustrujících situací v HR praxi vypadá zhruba takto: kandidát splňuje požadavky role, výsledky diagnostiky odpovídají očekávání, výběrové řízení proběhlo korektně, a přesto se v reálném provozu ukáže, že rozhodnutí nebylo funkční. Ne hned. Ne dramaticky. Spíš postupně, v každodenní práci. Člověk má kompetence, ale prostředí ho „vyčerpává“. Plní úkoly, ale ztrácí orientaci v prioritách. Formálně je vhodný, prakticky se míjí s tím, co role skutečně vyžaduje. Zpě

Proč některá HR rozhodnutí selžou až po 6–12 měsících a jak je možné tomu předejít Většina HR rozhodnutí, která se později ukážou jako chybná, nevypadají špatně na začátku . Naopak. Často vypadají velmi dobře. Člověk nastoupí, rychle se zorientuje, plní očekávání, zapadne do týmu. Manažer je spokojený, HR má pocit, že výběr proběhl správně. Vše odpovídá profilu, chování dává smysl, výkon je vidět. A pak - obvykle mezi šestým a dvanáctým měsícem - se něco začne lámat. Nijak dr