Tichá rezignace u výkonných lidí (Rizika HR rozhodování v praxi 3)

Jedním z nejobtížněji uchopitelných problémů v současné HR praxi je situace, kdy zaměstnanec nadále podává solidní výkon, plní úkoly a formálně „funguje“, a přesto je zřejmé, že se od organizace vnitřně odpojil.

Nejde o klasické vyhoření. Nejde o konflikt. Nejde ani o otevřenou nespokojenost.

Jde o stav, kdy člověk zůstává přítomen výkonem, ale nepřítomen angažovaností.

V praxi se tento jev často označuje jako quiet quitting. Z hlediska personální diagnostiky je však podstatné něco jiného: proč se tento stav objevuje právě u lidí, kteří dlouhodobě patřili k výkonným a spolehlivým.

Proč je tento jev pro HR tak obtížně zachytitelný

Z pohledu HR je situace paradoxní.

• Výkon formálně drží.

• KPI nejsou zásadně ohrožené.

• Hodnocení práce nevykazuje dramatický propad.

  
  

Přesto se něco mění:

• iniciativa slábne,

• odpovědnost je plněna pouze v nezbytném rozsahu,

• ochota jít „nad rámec“ mizí,

• vztah k organizaci se stává čistě transakčním (udělám si své a dostanu plat)

  
  

Z hlediska běžných HR indikátorů není na co reagovat. A právě to je problém.

Tichá rezignace není problém motivace

Jedna z častých chyb v interpretaci tohoto stavu spočívá v tom, že je vysvětlován jako:

• pokles motivace,

• generační postoj,

• změna hodnot,

• nebo nedostatek loajality.

  
  

Tyto interpretace jsou povrchní.

V naprosté většině případů se nejedná o ztrátu ochoty pracovat, ale o dlouhodobé vyčerpání adaptačních kapacit.

Člověk nepřestal chtít. Člověk přestal mít z čeho brát.

Jak tento stav vzniká

Tichá rezignace u výkonných lidí má obvykle společné rysy:

• dlouhodobě vysoká zodpovědnost,

• tlak na stabilní výkon bez prostoru pro regeneraci,

• neustálé přizpůsobování se měnícím se očekáváním,

• absence jasné hranice mezi „standardem“ a „tím, co je navíc“.

  
  

Z hlediska osobnosti se často jedná o lidi, kteří jsou:

• svědomití,

• spolehliví,

• orientovaní na výsledek,

• schopní dlouhodobě nést zátěž.

  
  

Právě proto vydrží dlouho fungovat. A právě proto se problém projeví až ve chvíli, kdy adaptační rezervy dojdou.

Co běžná diagnostika v těchto případech nevidí

Většina personální diagnostiky je nastavena tak, aby zachycovala:

• výkonový potenciál,

• osobnostní stabilitu,

• schopnost zvládat zátěž.

  
  

To vše tito lidé často splňují.

Co však běžná diagnostika zachycuje jen omezeně, je:

• dlouhodobý nesoulad mezi osobnostním nastavením a způsobem fungování role,

• chronické přetížení adaptačních mechanismů,

• postupné vyčerpání vnitřní motivace při zachování vnější funkčnosti.

  
  

Výsledkem je situace, kdy diagnostika potvrzuje „vhodnost“, zatímco realita ukazuje odpojení.

Jak se tento stav projeví ve výsledcích WinQuo

Z hlediska WinQuo se tichí rezignace neprojevuje jedním dramatickým ukazatelem. Projevuje se kombinací signálů, které dávají smysl až v souvislostech.

Typicky se objevuje:

• vysoký výkonový potenciál,

• vysoká míra odpovědnosti a sebekontroly,

• současně však zvýšený index nesouladu mezi přirozenými preferencemi a požadavky role,

• a omezená kapacita regenerace.

  
  

Výkon je nadále možný. Angažovanost už ne.

To je zásadní rozdíl, který běžné nástroje často nerozlišují.

Proč HR reaguje pozdě

HR v těchto situacích často reaguje až ve chvíli, kdy:

• zaměstnanec otevřeně zvažuje odchod,

• nebo výkon začne klesat natolik, že už ho nelze přehlížet.

  
  

V tu chvíli je však problém strukturální, nikoli motivační. Změna benefitu, rozhovor o angažovanosti ani jednorázový rozvojový plán situaci neřeší, protože příčina neleží v postoji zaměstnance, ale ve způsobu, jakým je role dlouhodobě nastavena.

Co s tím může HR udělat dříve

Pokud má HR k dispozici informaci o tom, že výkon je udržený za cenu dlouhodobého přetížení, může:

• přehodnotit rozsah odpovědnosti role,

• jasně oddělit standardní výkon od mimořádných nároků,

• pracovat s reálnou kapacitou člověka, ne jen s jeho výdrží,

• nebo se rozhodnout, že daný způsob fungování je dlouhodobě neudržitelný a jednat podle toho.

Klíčové je, že se rozhoduje na základě prediktivní informace, nikoli až podle důsledků.

Závěrečná otázka

Kolik lidí ve vaší organizaci dnes stále podává výkon, ale už dávno přestalo být skutečně zapojeno?

A kolik z těchto případů by šlo zachytit dříve, kdyby personální diagnostika pracovala nejen s potenciálem, ale i s dlouhodobou udržitelností způsobu fungování?

Pokračování série

Tento článek je třetím dílem série Rizika HR rozhodování v praxi. V dalším dílu se zaměříme na jiný často přehlížený problém: manažery, kteří nejsou toxičtí, a přesto systematicky oslabují fungování svých týmů.