Aneb proč ve firmách nestačí zkušenost, intuice ani „dobrý pocit“ Ve firmách často mluvíme o strategii, výkonu, leadershipu nebo změně. Ve skutečnosti ale pod tím vším leží jedna základní schopnost: umět dobře rozhodovat . A právě tady vzniká zajímavý paradox. Špatná rozhodnutí zpravidla nedělají jen nezkušení lidé. Dělají je i velmi chytří, zkušení a zodpovědní manažeři. Je to často proto, že v pracovním prostředí rozhodování zkresluje tlak, nejistota, únava, ego, firemní ku

Představte si jednoduchou situaci. Máte skvělý motor. Výkon odpovídá. Na první pohled všechno běží hladce. A pak se po nějakém čase rozsvítí kontrolky

Toto téma stojí na jednoduchém, ale nepříjemně přesném pozorování: Největší riziko tlaku často není jeho intenzita. Je to jeho zneviditelnění. Jakmile se dlouhodobý tlak stane „normálem“, přestává fungovat seberegulace. V psychologii se pro to používá pojem stress habituation (habituace na stres) : mozek si na dlouhodobý, opakovaný podnět zvykne, a tím klesá citlivost na signály přetížení . V praxi se pak děje to nejzrádnější: výkon může dlouho fungovat, a právě proto se prob

Když jsme začínali s firmou znovu od začátku, udělali jsme jednu důležitou věc. Řekli jsme si, co už nikdy nechceme opakovat. A pak jsme si, možná tedy lehce naivně slíbili i pár věcí sami sobě. Jedna z nich je, že se nepletu do executivy marketingu . Starám se o strategii. O směr. O to, kam jedeme. A občas o dobrodružný výlet mimo komfortní zónu. A takhle jsem si to všechno rozdělili. Martin měl na starosti podcast. Já redakci blogu. On obsah. Já formu. A dneska vyšel Marti

Den, kdy jsem na vlastní kůži zjistil, že vhodnost na C-level se neměří jen chytrostí Celodenní psychodiagnostické sezení v technologickém impériu nezačíná tím, že se tě ptají, kdo jsi, kde se vidíš za pět let a podobné blbosti. Začíná tím, že podepíšeš NDA . Z textu smlouvy poznáš, o co by mohlo jít, ale nikde nefiguruje jméno zadavatele. Tvá tušení se potvrdí při prvním meetingu, na který dostaneš letenky v businessu. Na letišti čeká uber a až od řidiče se dozvíš, kam

Když mě pozvali do mediálního domu na týmový workshop, zadání znělo poměrně nevinně. „Potřebujeme, aby si tým líp rozuměl.“ To je věta, kterou slyším často. A skoro vždycky znamená něco jiného. Tým byl složený z chytrých, verbálně zdatných lidí. Redakce, produkce, vedení. Lidé, kteří umí mluvit. Dokonce velmi dobře. A právě to byl problém. Hned v úvodu jsem jim řekl, že dnes nebudeme řešit komunikaci. Žádné techniky zpětné vazby. Žádné „jak říkat věci lépe“. Budeme řeši

Je to systém. Dokážu vám to. Reportáž z executive videocallu v technologické firmě Minulý týden jsme strávili 60 minut na online videocallu s vedením technologické společnosti X, (cca 900 zaměstnanců, B2B SaaS + AI řešení).Cíl nebyl rozvoj lidí. Cílem bylo ochránit firmu před špatnými leadershipovými rozhodnutími . Jak firma pracovala dřív (a proč to vlastně přestalo fungovat) Ještě před rokem firma postupovala způsobem, který zná většina technologických firem: povyšován

Na školách dnes často běží kariérní testování v dobré víře: aspoň něco dát do ruky rodičům, dětem, výchovným poradcům. A některé testy opravdu stojí na dobrých základech. Používají zavedené koncepty jako zájmy (RIASEC) nebo rysy osobnosti (Big Five). Tyto rámce jsou v kariérní psychologii dlouhodobě používané a mají slušnou oporu ve výzkumu. Například shoda zájmů s prostředím souvisí s pracovními výsledky a v metaanalýzách vychází, že tzv. „interest congruence“ má vztah k vý

„Tohle je pro tebe důležité.“ „Na tomhle bys měl zapracovat.“ „Bez tohohle to v životě nepůjde.“ Taková sdělení si většinou spojujeme s rodiči, učiteli nebo trenéry. Ne s testem. Jenže právě tady dnes vzniká tichý problém, který si mnoho dospělých ani neuvědomuje: některé kariérní testy už o dítěti nejen něco zjišťují, ale začínají ho vychovávat. A to je zásadní rozdíl. Co má kariérní test dělat a co už ne Psychologický nebo kariérní nástroj má jednu základní roli: popisova

„Není důležité, jak chytrý je. Důležité je, že se nevzdává.“ Zní to povzbudivě. Lidsky. A psychologovi taky hodně nebezpečně. V posledních letech se v kariérním poradenství - hlavně u dětí a dospívajících - objevuje nový hrdina. Houževnatost. Vytrvalost. GRIT. V kontrastu k něčemu, co zní chladně, nepříjemně a „staromódně“: inteligence. A tak se nenápadně mění jazyk. Testy přestávají popisovat realitu a začínají nás vychovávat . K tomu, jací máme být a jaké vlastnosti jsou ž

(Pokračování 1. dílu) V minulém článku jsme se dívali na staré mapy kariérního poradenství, na schémata, která slibují jasný směr, ale vycházejí ze světa, který už pomalu mizí. Dnes se chceme posunout dál. Ne k dalšímu verdiktu, ale k jiné logice uvažování. Jednou z inspirací pro tento „jiný začátek“ je report WinQuo Career & Study . Nástroj, který nevytváří procentní seznam profesí, ale snaží se porozumět samotnému člověku, jeho způsobu myšlení, rozhodování a práce s infor

„Tak co z tebe jednou bude?“ Určitě jste tu větu kdysi také slyšeli. Otázka, která se pořád tváří jako zájem, ale ve skutečnosti je to tlak. Tlak na dítě, aby se rozhodlo v době, kdy se svět práce mění rychleji než školní osnovy. A často rychleji než lidé, kteří mu s rozhodováním „pomáhají“. Do studijních a profesních voleb dětí se často promítají neuspokojené ambice rodičů, sny o titulech, prestiži a společenském postavení, které oni sami nestihli naplnit. Hlavním hledis

Na začátku kariéry jsem dostal příležitost podílet se na restrukturalizaci čerstvě zprivatizované společnosti s řadou dceřiných podniků. Bylo to hodně práce. Komplexní struktura, různé kultury, různé zájmy. A já jako člověk, který má rád strukturu, jsem marně hledal něco, co by to celé spojovalo. Nějaký společný jmenovatel. Dlouho jsem měl pocit, že lidé kladou odpor. Tichý, nenápadný, ale systematický. Až později mi došlo, že o odpor vlastně nejde. To, co jsem viděl napříč m

Nejvíc rizikové nejsou týmy, které nefungují, ty jsou vidět a o těch se mluví. Naopak ho představují týmy, které fungují až příliš dobře . Plní cíle, dodávají výsledky a neptají se. Neotravujou. V praxi jsem to viděl mnohokrát. Výkon drží, KPI sedí, reporty vypadají dobře. A přesto se něco mění, z rozhovorů mizí lehkost, z dřívějších vizionářů mizí iniciativa. Otázky se zkracují. Odpovědi zrychlují. A to celé proto, že výkon začal nahrazovat orientaci . Výkon je v t

Zažil jsem to mnohokrát. První týdny v lednu. Kick-off meeting. Zasedačka, prezentace, grafy. A někdo z dozorčí rady. Téma bylo pokaždé podobné, zvýšení výkonu oproti loňsku. Občas doplněné větou o důvěře konzervativních akcionářů. O odpovědnosti. O očekáváních. Formálně to dávalo smysl. Obsahově taky. Akorát že v zasedačce to trochu houstlo. Podřízení manažeři začali být neklidní. Někdy jen lehce. Jindy výrazně. Ani ne snad že by nechtěli podávat výkon. Ale proto