Výkon, který nevydrží: proč se některá HR rozhodnutí ukážou jako chybná až se zpožděním (Rizika HR rozhodování v praxi 1)
- 10. 1.
- Minut čtení: 4
Proč některá HR rozhodnutí selžou až po 6–12 měsících a jak je možné tomu předejít
Většina HR rozhodnutí, která se později ukážou jako chybná, nevypadají špatně na začátku. Naopak. Často vypadají velmi dobře.
Člověk nastoupí, rychle se zorientuje, plní očekávání, zapadne do týmu. Manažer je spokojený, HR má pocit, že výběr proběhl správně. Vše odpovídá profilu, chování dává smysl, výkon je vidět.
A pak - obvykle mezi šestým a dvanáctým měsícem - se něco začne lámat.
Nijak dramaticky. Spíš nenápadně a plíživě. Výkon kolísá. Energie mizí. Přichází únava, cynismus, vnitřní distanc. Někdy odchod, jindy „tichá rezignace“, která je pro organizaci ještě dražší.
Zpětně se pak často říká: „Vždyť byl ze začátku tak skvělý.“
A právě v téhle větě je ukrytý celý problém.
Výkon na začátku neznamená, že je udržitelný
Klasická HR diagnostika je historicky postavená na popisu chování. Jak se člověk projevuje. Jaký styl preferuje. Jak zapadá do role podle typologického nebo kompetenčního profilu.
To samo o sobě není špatně. Problém je, že to nestačí.
Protože dvě osoby mohou:
podávat stejný výkon,
"sedět" podle osobnostního profilu,
splňovat stejná kritéria role,
a přitom se zásadně lišit v tom, co je ten výkon stojí. Jinými slovy, kolik energie na něj musí vydávat.
Jeden člověk funguje v souladu se sebou. Druhý funguje v trvalém vnitřním napětí. Pro jednoho je výkon v konkrétní roli přirozený, druhý se musí hodně snažit.
Zvenku to v prvních měsících nepoznáte.
Co běžné nástroje nevidí: jakým způsobem je výkon kompenzován, jaká je jeho dlouhodobá udržitelnost, jaké jsou jeho dlouhodobé náklady pro člověka.
Většina běžně používaných diagnostických nástrojů pracuje s implicitním předpokladem, že pokud je výkon dobrý a chování odpovídá roli, je vše v pořádku.
Jenže výkon lze držet dvěma způsoby:
vnitřním souzněním, souladem, přirozeností, chcete-li
nebo dlouhodobou kompenzací, nutností snažit se, přemáhat se, nutit se
Kompenzace znamená, že člověk:
potlačuje své přirozené preference,
jede „proti sobě“,
dlouhodobě investuje víc energie, než se mu vrací.
Krátkodobě to funguje výborně. Střednědobě to začne bolet. Dlouhodobě to nevydrží. A na začátku se ukáže jen ta fáze krátkodobá.
A právě v tomto bodě HR rozhoduje na základě neúplné informace, protože klasický profil tento rozdíl nezachytí.
Proč se problém neukáže hned
Tohle je důležité říct nahlas, zejména manažerům:
Ten člověk nelhal. Ten nástroj nebyl nutně špatně vyplněný. A HR neudělalo „školáckou chybu“. Problém je strukturální.
Typologické a stylové nástroje popisují jak se člověk chová, ale neřeší dostatečně:
vnitřní rozpory osobnosti,
nesoulad mezi rolí a přirozeným nastavením,
dlouhodobou udržitelnost adaptace.
Jinými slovy: popisují výkon, ale ne jeho stabilitu.
Co v tomto bodě ukáže například standardizovaný nástroj WinQuo jinak: WinQuo byl navržen tak, aby neodpovídal jen na otázku „jaký člověk je“, ale hlavně:
za jakých podmínek dokáže dlouhodobě fungovat a kdy už jede na dluh
To se v praxi děje několika konkrétními mechanismy.
1. Vícedimenzionální struktura osobnosti
WinQuo nepracuje s jedním „souhrnným profilem“. Pracuje s dvaceti bipolárními škálami a jejich vzájemnými vztahy.
Díky tomu je vidět, zda je výkon:
přirozeným vyjádřením osobnosti,
nebo výsledkem tlaku, sebekontroly a přizpůsobení.
Už na této úrovni se často ukáže, že člověk sice „funguje“, ale za cenu vnitřního napětí.
2. Index nesouladu: klíčový rozdíl
Jedním z nejdůležitějších výstupů WinQuo je Index nesouladu.
Ten neříká, že je člověk „špatný“. Říká, že:
jeho přirozené nastavení je v rozporu s aktuální rolí,
výkon je udržený adaptací, nikoli souzněním,
dlouhodobá zátěž je vysoká, i když výkon zatím drží.
V praxi to znamená, že HR může vidět situaci typu:
„Ano, tento člověk je výkonný, ale pokud se nic nezmění v podmínkách, tempu nebo očekáváních, za 9–12 měsíců narazí.“
Tohle je informace, kterou běžné nástroje neposkytují.
3. Oddělení potenciálu a aktuální adaptace
WinQuo důsledně rozlišuje mezi:
tím, co člověk dokáže,
a tím, jakým způsobem to právě teď dělá.
To je zásadní rozdíl.
Mnoho lidí, u kterých se výkon později nepotvrdí, má vysoký potenciál. Jen ho realizují způsobem, který je dlouhodobě neudržitelný. A jak jsem už zmínil v několika jiných článcích: výkon maskuje nesoulad.
Jak se to projeví v reálných výstupech
Typický „rizikový“ výstup v těchto případech nevypadá dramaticky. Naopak, často je to kombinace:
nadprůměrného výkonového potenciálu,
vysoké zodpovědnosti a tlaku na výsledek,
zároveň ale výrazného napětí mezi tempem, kontrolou, regenerací a vnitřní motivací.
Výkon je možný, ale ne zadarmo.
A to je přesně informace, kterou HR potřebuje předem, ne až při řešení důsledků.
Co s tím může HR udělat zcela prakticky
Rozdíl mezi diagnostikou, která jen popisuje, a diagnostikou, která umožňuje rozhodovat, je v tomhle bodě zásadní.
Pokud HR ví, že výkon je podmíněný, může:
upravit očekávání role,
upravit rychlost a rozsah očekávaného výkonu v prvních měsících role,
jinak nastavit podporu manažera,
pracovat s prioritami a zátěží dřív, než se problém projeví,
nebo se vědomě rozhodnout, že je role krátkodobá, a akceptovat její omezenou dlouhodobou udržitelnost.
Bez této informace HR pouze reaguje na důsledky. S ní může řídit riziko.
Závěrečná otázka, kterou stojí za to si položit
Kolik lidí ve vaší organizaci dnes podává dobrý výkon, ale jen proto, že dlouhodobě fungují v nesouladu se sebou?
A kolik z těchto případů by šlo vidět dřív, kdyby diagnostika neměřila jen chování, ale i cenu, kterou za něj člověk platí?
Pokračování série
Tento článek je prvním dílem série zaměřené na rizika HR rozhodování, která se často projeví až s časovým odstupem.
V dalším dílu se zaměříme na situace, kdy kandidát splňuje profil role, ale v reálném pracovním prostředí dlouhodobě neobstojí a proč k tomu dochází i při použití zavedených diagnostických nástrojů.
Komentáře