Rozhodnutí, které dávalo smysl, ale nevyplatilo se (Rizika HR rozhodování v praxi 6)

V HR praxi existuje typ rozhodnutí, které je zpětně hodnoceno jako chybné, a přesto se mu velmi obtížně přisuzuje konkrétní vina. Výběr proběhl korektně. Data byla k dispozici. Rozhodnutí odpovídalo tehdejším potřebám organizace.

A přesto se s odstupem času ukáže, že mělo významné negativní dopady. Ne nutně okamžité a viditelné, ale kumulativní a drahé.

Z pohledu HR pak vzniká nepříjemná otázka: Jak se mohlo stát, že racionální rozhodnutí vedlo k dlouhodobým ztrátám?

Proč tato rozhodnutí nejsou „špatná“

Je důležité říct jednu věc jasně: většina těchto rozhodnutí nevzniká z nekompetence.

Vznikají z legitimních důvodů:

• tlak na rychlé obsazení role,

• potřeba stabilizovat tým nebo proces,

• snaha využít dostupný potenciál,

• reakce na aktuální fázi organizace.

  
  

V daném okamžiku rozhodnutí dává smysl. Problém není v logice rozhodnutí, ale v tom, co všechno do něj nebylo zahrnuto.

Opakující se vzorec napříč předchozími díly

Když se podíváme zpětně na všechny situace popsané v této sérii, objeví se společný jmenovatel:

• výkon, který není dlouhodobě udržitelný,

• shoda profilu bez shody s prostředím,

• tichá rezignace výkonných lidí,

• manažeři s negativním dopadem na tým,

• funkční jednotlivci v nefunkčním týmu.

  
  

Ve všech těchto případech HR neřeší špatné rozhodnutí, ale rozhodnutí učiněné s omezeným časovým horizontem.

Rozhodnutí je správné teď, ale není prověřeno z hlediska toho, co se bude dít dál.

Kde se rozhodování systematicky zužuje

HR rozhodování se velmi často opírá o odpovědi na otázky typu:

• Je tento člověk vhodný pro roli?

• Má potřebné kompetence?

• Zapadne do týmu?

• Dokáže dodat výkon?

  
  

Tyto otázky jsou legitimní. Problém je, že nejsou dostatečné.

Chybí otázky, které pracují s časem a náklady:

• Jakým způsobem je tento výkon dosahován?

• Jaké nároky to klade na člověka, tým a okolí?

• Co se stane, pokud se podmínky změní?

• Jak dlouho je tento způsob fungování udržitelný?

  
  

Bez těchto otázek se HR rozhodování nevyhnutelně stává reaktivním.

Cena rozhodnutí se neprojeví hned

Jedním z hlavních důvodů, proč se tyto chyby opakují, je to, že jejich dopady jsou zpožděné.

Cena rozhodnutí se často neprojeví:

• v prvních měsících výkonu,

• v úvodním hodnocení,

• ani v počáteční stabilizaci týmu.

  
  

Projeví se později:

• zvýšenou fluktuací,

• poklesem angažovanosti,

• ztrátou adaptability,

• vyčerpáním klíčových lidí,

• nebo potřebou nákladných „nápravných“ zásahů.

  
  

V tu chvíli už však HR řeší důsledky, nikoli příčinu.

Proč klasická diagnostika nestačí

Tradiční personální diagnostika je velmi dobrá v tom, že:

• popíše aktuální stav,

• porovná kandidáty mezi sebou,

• podpoří rozhodnutí v daném okamžiku.

  
  

Je však výrazně slabší v tom, co je dnes pro HR klíčové: predikci dlouhodobých dopadů rozhodnutí.

Neměří systematicky:

• cenu výkonu,

• míru adaptační zátěže,

• nesoulad mezi rolí a prostředím v čase,

• kumulativní rizika na úrovni týmu a organizace.

  
  

Výsledkem je, že HR rozhoduje správně podle dostupných dat, ale tato data nejsou dostatečná, aby pokryla celý životní cyklus rozhodnutí.

Jak tento problém řeší WinQuo

WinQuo je koncipováno jako nástroj, který rozšiřuje rozhodovací rámec HR, nikoli jako „lepší test“.

Neodpovídá jen na otázku:

Je toto rozhodnutí správné?

Ale především na otázky:

• Za jakých podmínek bude fungovat dlouhodobě?

• Jaká rizika s sebou nese?

• Co je potřeba změnit, aby se tato rizika nenaplnila?

• Kdy dává smysl rozhodnutí přehodnotit?

  
  

Tím umožňuje HR řídit důsledky rozhodnutí dříve, než se projeví.

Posun role HR: od správných rozhodnutí k obhajitelným

Skutečný posun v HR dnes nespočívá v tom, dělat „lepší“ rozhodnutí v daném okamžiku. Spočívá v tom, dělat rozhodnutí, která jsou obhajitelná i s odstupem času.

To znamená:

• pracovat s rizikem, ne jen s vhodností,

• hodnotit udržitelnost, ne jen výkon,

• chápat lidi v kontextu prostředí a změn,

• a být připraven rozhodnutí upravit, ne ho obhajovat za každou cenu.

  
  

Závěrečná otázka celé série

Kolik HR rozhodnutí ve vaší organizaci bylo v okamžiku svého vzniku správných, a přesto se s odstupem času ukázala jako nákladná?

A kolik z těchto situací by bylo možné řídit jinak, kdyby personální diagnostika nebyla nástrojem pro výběr, ale nástrojem pro dlouhodobé rozhodování?

Závěr série

Tento článek uzavírá sérii Rizika HR rozhodování v praxi. Pokud některé z popsaných situací poznáváte, nejde o selhání jednotlivých lidí ani HR týmů. Jde o omezení nástrojů a rámců, se kterými se v HR tradičně pracuje.

Právě jejich rozšíření je dnes jedním z klíčových úkolů moderní personální práce.