Představte si jednoduchou situaci. Máte skvělý motor. Výkon odpovídá. Na první pohled všechno běží hladce. A pak se po nějakém čase rozsvítí kontrolky

Den, kdy jsem na vlastní kůži zjistil, že vhodnost na C-level se neměří jen chytrostí Celodenní psychodiagnostické sezení v technologickém impériu nezačíná tím, že se tě ptají, kdo jsi, kde se vidíš za pět let a podobné blbosti. Začíná tím, že podepíšeš NDA . Z textu smlouvy poznáš, o co by mohlo jít, ale nikde nefiguruje jméno zadavatele. Tvá tušení se potvrdí při prvním meetingu, na který dostaneš letenky v businessu. Na letišti čeká uber a až od řidiče se dozvíš, kam

Je to systém. Dokážu vám to. Reportáž z executive videocallu v technologické firmě Minulý týden jsme strávili 60 minut na online videocallu s vedením technologické společnosti X, (cca 900 zaměstnanců, B2B SaaS + AI řešení).Cíl nebyl rozvoj lidí. Cílem bylo ochránit firmu před špatnými leadershipovými rozhodnutími . Jak firma pracovala dřív (a proč to vlastně přestalo fungovat) Ještě před rokem firma postupovala způsobem, který zná většina technologických firem: povyšován

V HR praxi existuje typ rozhodnutí, které je zpětně hodnoceno jako chybné, a přesto se mu velmi obtížně přisuzuje konkrétní vina. Výběr proběhl korektně. Data byla k dispozici. Rozhodnutí odpovídalo tehdejším potřebám organizace. A přesto se s odstupem času ukáže, že mělo významné negativní dopady . Ne nutně okamžité a viditelné, ale kumulativní a drahé. Z pohledu HR pak vzniká nepříjemná otázka: Jak se mohlo stát, že racionální rozhodnutí vedlo k dlouhodobým ztrátám? Proč ta

Jedna z nejnáročnějších situací pro HR nastává ve chvíli, kdy tým jako celek nefunguje, přestože při pohledu na jednotlivce není zjevný problém . Lidé mají kompetence. Výkon jednotlivců je přijatelný nebo dobrý. Neobjevují se výrazné konflikty ani porušování pravidel. A přesto tým: nezvládá spolupráci, zpomaluje se v rozhodování, nedokáže se adaptovat na změny, opakovaně selhává v koordinaci práce. Z pohledu HR je situace obtížně uchopitelná: není koho „řešit“, ale výsledek n

V HR praxi existuje typ situace, která je dlouhodobě přehlížená právě proto, že nenaplňuje klasická kritéria problému . Manažer není konfliktní. Nezvyšuje hlas. Nechová se neeticky. Nevykazuje znaky „toxického vedení“. A přesto tým pod jeho vedením postupně ztrácí energii, iniciativu a odpovědnost. Výsledky stagnují. Spolupráce slábne. Schopní lidé odcházejí nebo se stahují a podávají minimum nutného výkonu. Z pohledu HR je situace nejasná: není na co si stěžovat, ale něco zj

Jedna z nejvíc frustrujících situací v HR praxi vypadá zhruba takto: kandidát splňuje požadavky role, výsledky diagnostiky odpovídají očekávání, výběrové řízení proběhlo korektně, a přesto se v reálném provozu ukáže, že rozhodnutí nebylo funkční. Ne hned. Ne dramaticky. Spíš postupně, v každodenní práci. Člověk má kompetence, ale prostředí ho „vyčerpává“. Plní úkoly, ale ztrácí orientaci v prioritách. Formálně je vhodný, prakticky se míjí s tím, co role skutečně vyžaduje. Zpě