Manažeři bez toxicity, kteří přesto oslabují tým (Rizika HR rozhodování v praxi 4)

V HR praxi existuje typ situace, která je dlouhodobě přehlížená právě proto, že nenaplňuje klasická kritéria problému. Manažer není konfliktní. Nezvyšuje hlas. Nechová se neeticky. Nevykazuje znaky „toxického vedení“.

A přesto tým pod jeho vedením postupně ztrácí energii, iniciativu a odpovědnost. Výsledky stagnují. Spolupráce slábne. Schopní lidé odcházejí nebo se stahují a podávají minimum nutného výkonu.

Z pohledu HR je situace nejasná: není na co si stěžovat, ale něco zjevně nefunguje.

Proč tento typ problému uniká pozornosti

Většina HR procesů je nastavena tak, aby identifikovala extrémy:

• konfliktní chování,

• porušování pravidel,

• výrazné selhání výkonu,

• toxické vzorce komunikace.

  
  

Manažeři, kteří systematicky oslabují fungování týmu, ale nedělají nic „špatně“ v klasickém slova smyslu, těmito síty snadno projdou.

Plní své úkoly. Jsou spolehliví. Dodržují procesy. Často mají dobré individuální výsledky.

Právě proto jsou vnímáni jako „bezproblémoví“.

Problém není v chování, ale ve způsobu fungování

Klíčový rozdíl, který je třeba pojmenovat, je následující:

Nejde o to, jak se manažer chová navenek, ale jakým způsobem strukturuje práci, rozhodování a odpovědnost uvnitř týmu.

Typické projevy nejsou dramatické, ale kumulativní:

• rozhodování je příliš centralizované,

• odpovědnost zůstává formálně v týmu, ale fakticky u manažera,

• iniciativa je tolerována, nikoli podporována,

• nejistota je řešena zvýšenou kontrolou namísto vyjasňování očekávání a odpovědností

  
  

Každý jednotlivý krok je obhajitelný. Jejich součet však vede k dlouhodobému oslabení týmu.

Jak se tento problém vyvíjí v čase

V počáteční fázi může tým dokonce fungovat velmi dobře.

Manažer:

• zajišťuje stabilitu,

• drží strukturu,

• minimalizuje rizika.

  
  

Postupně se však objevují vedlejší efekty:

• lidé přestávají přicházet s návrhy,

• odpovědnost se redukuje na splnění zadání,

• rozhodování se zpomaluje,

• tým se stává závislým na manažerovi.

  
  

Výkon může zůstat přijatelný. Schopnost adaptace a rozvoje však klesá.

Proč běžná personální diagnostika problém neodhalí

Většina nástrojů používaných v HR hodnotí manažery především z hlediska:

• osobnostních rysů,

• stylu vedení,

• deklarovaných kompetencí.

  
  

Manažeři popisovaného typu v těchto oblastech často nevycházejí špatně.

Jsou:

• zodpovědní,

• konzistentní,

• orientovaní na výsledek,

• často i loajální vůči organizaci.

  
  

Diagnostika tak potvrzuje jejich „vhodnost“, ale nezachytí dopad jejich fungování na týmovou dynamiku v čase.

Kde se rozhodování HR dostává do slepé uličky

HR se v těchto situacích často opírá o:

• individuální hodnocení manažera,

• absenci stížností,

• formálně uspokojivé výsledky týmu.

  
  

Chybí však informace o tom, jaký typ zátěže a závislosti tento styl vedení v týmu vytváří.

Výsledkem je, že HR:

• problém nepojmenuje,

• nemá důvod zasahovat,

• a reaguje až ve chvíli, kdy tým ztratí klíčové lidi nebo schopnost zvládat změny.

  
  

Jak se na tento problém dívá WinQuo

WinQuo nepřistupuje k hodnocení manažerů izolovaně, ale sleduje souvislost mezi osobnostním nastavením lídra a dopadem na tým.

Zaměřuje se mimo jiné na:

• míru potřeby kontroly vs. tolerance nejistoty,

• způsob práce s odpovědností,

• vztah k autonomii druhých,

• schopnost pracovat s nejednoznačnými situacemi.

  
  

Díky tomu je možné identifikovat manažery, kteří:

• sami fungují stabilně,

• ale vytvářejí prostředí s omezeným prostorem pro iniciativu a růst ostatních.

  
  

Nejde o selhání osobnosti. Jde o nesoulad mezi stylem fungování manažera a potřebami týmu nebo fáze organizace.

Co s tím může HR dělat dříve

Pokud má HR k dispozici informaci o tomto typu rizika, může:

• pracovat s rozsahem manažerské odpovědnosti,

• cíleně rozvíjet práci s autonomií týmu,

• upravit očekávání role manažera v dané fázi vývoje týmu,

• nebo se rozhodnout, že daný styl vedení je vhodný jinde, ale ne v této konkrétní situaci.

  
  

Bez této informace HR často řeší až důsledky: odchody, stagnaci, pokles adaptability.

Závěrečná otázka

Kolik manažerů ve vaší organizaci je považováno za „bezproblémové“, a přesto jejich týmy dlouhodobě ztrácejí energii, iniciativu a odpovědnost?

A kolik z těchto situací by bylo možné zachytit dříve, kdyby personální diagnostika hodnotila nejen manažera samotného, ale i dopad jeho způsobu fungování na tým?

Pokračování série

Tento článek je čtvrtým dílem série Rizika HR rozhodování v praxi. V dalším dílu se zaměříme na další častý problém: týmy, kde jsou jednotlivci „v pořádku“, ale tým jako celek dlouhodobě nefunguje.