Když profil sedí, ale realita ne (Rizika HR rozhodování v praxi 2)

Jedna z nejvíc frustrujících situací v HR praxi vypadá zhruba takto: kandidát splňuje požadavky role, výsledky diagnostiky odpovídají očekávání, výběrové řízení proběhlo korektně, a přesto se v reálném provozu ukáže, že rozhodnutí nebylo funkční.

Ne hned. Ne dramaticky. Spíš postupně, v každodenní práci.

Člověk má kompetence, ale prostředí ho „vyčerpává“. Plní úkoly, ale ztrácí orientaci v prioritách. Formálně je vhodný, prakticky se míjí s tím, co role skutečně vyžaduje.

Zpětně pak zaznívá: „Podle profilu byl ideální.“

A právě to je klíčová věta tohoto typu selhání.

Profil není totéž co fungování v konkrétním prostředí

Většina používaných diagnostických nástrojů je konstruována tak, aby odpovídala na otázku, jaký člověk je - jaké má rysy, styl rozhodování, způsob komunikace nebo tempo práce.

To je legitimní a užitečné. Problém vzniká ve chvíli, kdy se z této informace začne implicitně vyvozovat, že daný člověk bude fungovat stejně dobře v jakémkoli prostředí, které odpovídá popisu role.

Jenže role neexistuje ve vakuu. Každá role je vždy zasazená do konkrétního kontextu:

• konkrétního týmu,

• konkrétního manažera,

• konkrétní organizační kultury,

• konkrétní míry tlaku, nejistoty a změn.

  
  

A právě tady se ukazuje rozdíl mezi formální vhodností a reálnou funkčností.

Kde vzniká problém v HR rozhodování

Z hlediska HR není problém v tom, že by rozhodnutí bylo „špatně udělané“. Problém je v tom, že rozhodnutí je často založené na předpokladu stability prostředí.

Profil kandidáta se posuzuje vůči ideálnímu nebo deklarovanému popisu role. Méně už se pracuje s tím, jak se tato role skutečně žije v praxi:

• jak vysoká je míra nejasnosti,

• jak často se mění priority,

• kolik neformální koordinace role vyžaduje,

• jaký styl řízení a komunikace v týmu převládá.

  
  

Výsledkem je situace, kdy diagnostika „sedí“, ale nesedí interakce člověka s prostředím.

Typický scénář: kompetence bez kontextu

V praxi se to často projevuje takto:

Kandidát je analytický, strukturovaný, odpovědný. Role je popsána jako manažerská nebo expertní. Profil tedy vychází velmi dobře.

V realitě ale role znamená:

• časté ad hoc zásahy,

• neustálé přepínání mezi tématy,

• rozhodování s neúplnými informacemi,

• silný sociální tlak a neformální vyjednávání.

  
  

Člověk má schopnosti, ale způsob, jakým musí v prostředí fungovat, je v rozporu s jeho přirozeným nastavením. To se v běžném profilu často neprojeví.

Co běžná diagnostika typicky nezachytí

Bez ohledu na konkrétní nástroj se opakují stejná slepá místa:

• Diagnostika popisuje osobnost, ale nepracuje systematicky s kontextem.

• Výstup hodnotí vhodnost pro roli, ale nezkoumá nároky prostředí, ve kterém je role vykonávána.

• Rozhodnutí se opírá o shodu rysů, nikoli o shodu způsobu fungování.

  
  

Výsledkem je HR rozhodnutí, které je logické na papíře, ale problematické v praxi.

Jak se k tomu staví WinQuo

Základní rozdíl přístupu WinQuo spočívá v tom, že osobnost není posuzována izolovaně, ale vždy ve vztahu k prostředí, ve kterém má fungovat.

Nejde jen o to, zda člověk „má na roli“, ale:

• jakým způsobem roli zvládá,

• jaké nároky na adaptaci to vytváří,

• zda je tento způsob fungování dlouhodobě udržitelný.

  
  

Práce s nesouladem role a prostředí

Jedním z klíčových výstupů WinQuo je identifikace nesouladu mezi:

• přirozeným osobnostním nastavením,

• požadavky role,

• a reálnými podmínkami prostředí.

  
  

Tento nesoulad není hodnocen jako „špatný“. Je hodnocen jako rizikový faktor, se kterým ještě lze nebo už nelze pracovat.

Rozdíl mezi schopností a nárokem

WinQuo umožňuje oddělit otázku:

• „Dokáže to?“ od otázky

• „Za jakých podmínek to dokáže bez dlouhodobých negativních dopadů?“

  
  

To je přesně ten rozdíl, který u „vhodných profilů“ v praxi často chybí.

Co to znamená pro HR rozhodování

Pokud má HR k dispozici informaci o tom, že profil sice odpovídá, ale interakce s prostředím je náročná, může:

• realisticky upravit očekávání role,

• jinak nastavit podporu ze strany manažera,

• vědomě pracovat s adaptací v prvních měsících,

• nebo se rozhodnout, že daná kombinace člověk–role–prostředí není dlouhodobě vhodná.

  
  

Bez této informace HR často řeší problém až ve chvíli, kdy se projeví ve výkonu, vztazích nebo fluktuaci.

Závěrečná otázka

Kolik „správných“ HR rozhodnutí ve vaší organizaci selhalo nikoli proto, že by byl kandidát nevhodný, ale proto, že způsob fungování role neodpovídal jeho přirozenému nastavení v daném prostředí?

A kolika z těchto situací by šlo předejít, kdyby diagnostika nehodnotila jen profil, ale i interakci s realitou práce?

Pokračování série

Tento článek je druhým dílem série Rizika HR rozhodování v praxi. V dalším dílu se zaměříme na jiný častý jev: tiché vyhoření a „quiet quitting“ u lidí, kteří jsou navenek stále výkonní a proč ho běžná diagnostika zachytí až příliš pozdě.